Het teamperformancemodel van Drexler & Sibbet geeft een mooi houvast voor de factoren die van invloed zijn op succesvolle samenwerking. De zeven stappen symboliseren de fases waarin een groep met een project start en wat er gebeurt als de samenwerking niet goed gaat of juist wel. Als facilitator kun je bij uitstek de fases in de gaten houden en interventies plegen om de fases anders te laten verlopen. We bespreken ze hieronder.

Fase 1 WHY

 

In de eerste fase is het van belang dat jij en de deelnemers weten waarom een bijeenkomst nodig is en wat er moet gebeuren. Wat moet de output zijn van de bijeenkomst? Een plan? Een stip op de horizon? Laat je niet afschepen met een vage opdracht, zorg dat je precies weet wat je opdrachtgever wil: vat het samen en schrijf het op zodat het zwart op wit staat. Wanneer is de opdracht voltooid? Zijn er kaders waarbinnen het doel bereikt moet worden? Maak die dan expliciet. Niets zo ergerlijk om na te denken over oplossingen en er later pas achter komen dat je oplossingen helemaal niet haalbaar zijn vanwege budget of juridische kaders. Wees altijd eerlijk en transparant over de grenzen waarbinnen nagedacht moet worden. Die grenzen bespreek je ook van tevoren met de opdrachtgever. Heeft je opdrachtgever een politiek-wenselijke uitkomst in gedachten? Waarbij de deelnemers niet mee mogen denken maar in feite de uitkomst moeten accepteren? Laat je in dat geval niet verleiden te faciliteren, je zult weerstand ontmoeten van de deelnemers en de opdrachtgever zal ontevreden zijn over jouw rol. Dat leidt dus altijd tot verlies voor alle partijen. Zorg dus dat jij altijd objectief kan blijven en dat de uitkomst echt door de groep bedacht mag worden.

Verder: wie doen mee aan de bijeenkomst en waarom doen ze dat? Wat is hun potentiële match? Zorg dat deelnemers van tevoren een globale indruk hebben van het doel van de bijeenkomst en met wie ze daar aanwezig zullen zijn. Maak verder duidelijk wat jouw rol als facilitator is en wat de 'regels' zijn voor de bijeenkomsten. Op tijd komen en ophouden, elkaar uit laten praten, afspraken nakomen, eerlijke informatie uitwisselen, telefoon uitzetten, zijn zo een paar van die regels. Om draagvlak te creëren, kun je de regels opstellen in samenspraak met de groep: wat zijn je verschrikkelijkste ervaringen met groepswerk? Wat zijn je beste ervaringen? Welk gedrag ging daarmee gepaard?

 

Fase 2 WHO

 

Zorg dat je alleen mensen uitnodigt die de relevantie inzien van een dergelijke bijeenkomst. Een bijeenkomst waarin geen relevante zaken besproken worden, is uitputtend en frustrerend voor deelnemers. Als mensen mee mogen beslissen over wat je gaat bespreken en die het belangrijk of leuk vinden om daaraan mee te doen, zijn vaak eerder gemotiveerd dan mensen die het idee hebben dat ze er voor show bij zitten. Moet het worden goedgekeurd door een andere afdeling? Zorg dan dat daar representanten van aanwezig zijn. Ieder plan dat wordt bedacht zonder beslissers, heeft grote kans getorpedeerd te worden. Vandaar dat het ideaal is als je beslissers bij het overleg betrekt. 

Mensen werken het liefst met mensen die ze kunnen vertrouwen. Komen ze hun afspraken na? Zitten ze met verborgen agenda's? Wat zijn hun vaardigheden? Waar zijn ze goed in in hun werk en waar willen ze zich voor inzetten? Al dit soort vragen spelen een rol als mensen met elkaar moeten gaan samenwerken. Je kunt al globaal in je introductie vertellen welke mensen aanwezig zijn (van welke organisaties of afdelingen) en welke externe expertise aan wilde schuiven. Maar daarna is het van belang dat deze mensen op een laagdrempelige manier elkaar leren kennen. Als facilitator kun je helpen het vertrouwen te vergroten door mensen met elkaar te laten kennismaken en elkaar te laten vertellen waar ze goed in zijn en waar ze blij van worden. Daarmee geef je mensen een inkijkje in hun competenties maar ook een beetje in hun persoonlijkheid. Dat schept vertrouwen. Afhankelijk van de groepsgrootte kun je dat in teams doen van twee of vier personen. Meer wordt onoverzichtelijk. Je kunt deze oefening dan een volgende keer herhalen in een andere setting van gesprekspartners. Je kunt de competenties van mensen verzamelen en op een intranet plaatsen of een andere plek waar je kennis uitwisselt met de groep. Als je bij iedere deelnemer erbij zet: 'Voor vragen over... kun je bij mij terecht', maak je de drempel om contact te maken lager. Verderop in het proces kun je deelnemers elkaar complimenten laten geven voor het werk dat ze de afgelopen week hebben gedaan. Waardering is een van de belangrijkste motivatoren om je werk leuk te vinden. Als facilitator kun je waardering dus als interventie inzetten: de groep zal zich daardoor prettiger gaan voelen.

 

Fase 3 WHAT

 

Na de eerste kennismaking wordt het tijd om in kaart te brengen wat er nu precies moet gaan gebeuren. Wat moeten we bereiken? Hoe ziet dat eruit? Wat versta je eronder? En wat juist niet? Wat weten we al? Welke kennis hebben we nog nodig? Verzamel deze input, zorg dat iedereen gehoord wordt. Er zijn verschillende manieren om input te verzamelen. Het hangt van het doel af, welke manier het beste is. Met elkaar discussiëren rond de flipover werkt in ieder geval meestal niet. En is de groep groot? Dan kun je in subgroepen werken. Kern is in ieder geval dat je als facilitator een werkvorm kiest waarbij iedereen het gevoel heeft input te kunnen geven en kan leven met de uitkomst. 

 

Fase 4 HOW

 

Er zijn verschillende manieren waarop beslissingen genomen kunnen worden. De meest voor de hand liggende is: democratisch, de meeste stemmen gelden. Maar je kunt ook beslissen door een veto (een tegenstem betekent geen doorgang) unaniem (iedereen moet voor zijn) dictatoriaal (baas bepaalt) intercollegiale consultatie (iedereen legt zijn visie uit en de baas beslist, blijkt het in de praktijk niet goed te werken dan gaat de procedure opnieuw) of consensus: de oplossing met het meeste draagvlak en zonder te grote bezwaren wordt gekozen. Je kunt ook met behulp van software (polls) beslissingen nemen of via een ideeënbus ideeën inbrengen en vervolgens laten scoren door de deelnemers (de hoogste score wint). Waar het hier vooral om gaat, is dat je met elkaar bepaalt hoe je beslist en dat de bekendste beslisprocedures misschien wel makkelijk zijn, maar geen garantie voor de beste beslissing. Mensen kiezen vaak wat de baas vindt of wat anderen vinden. Er zijn talloze manieren om die irrationele processen tegen te gaan of te verminderen. Een advocaat van de duivel inbouwen (met elkaar nadenken over mogelijke bezwaren of problemen) is ook een aardige remedie om suboptimale beslissingen te voorkomen. Je kunt ook experts van buiten inhuren om bij heel belangrijke beslissingen hun visie te laten geven over voor- en nadelen. Het gaat erom dat je met elkaar afspreekt dat je niet eindeloos blijft praten maar omwille van efficiency soms knopen moet doorhakken, zonder de kwaliteit tekort te doen.

 

 

Fase 5 WHO WHAT WHEN WHERE

 

Laat de groep de taken benoemen die nodig zijn om het doel te bereiken. Laat hen vervolgens zelf kiezen welke taak ze op zich willen nemen. Dat vergroot de eigenaarschap en motivatie. De groep moet het eens zijn over de rollen maar ieder voor zich mag bepalen hoe de taak wordt uitgevoerd. Dat voorkomt betutteling. Wel is het zaak dat men elkaar ondersteunt als de taak lastig is of te omvangrijk. Om die reden is het zaak geregeld een operationele werkbespreking te houden: wat gaat goed en wat gaat moeilijk en hoe lossen we dat op? Als facilitator kun je aandacht besteden aan hoe je feedback geeft en ontvangt.

 

 

Fase 6 WOW

Als alles en iedereen aan de slag is, er synergie en focus ontstaat, krijg je een wow-effect. De groep raakt in een flow en wil de taak afmaken. Als facilitator is je klus dan klaar, behalve misschien dat je de groep uitnodigt te vieren wat er is bereikt. En om te anticiperen op stap 7: is het doel eenmaal bereikt, dan ontstaat rusteloosheid en apathie. Mensen en groepen hebben altijd een doel nodig dat bereikt moet worden om in actie te komen. Een nieuw doel is dan de enige remedie.

 

© Josje Kuenen, 2014-2020