Voorwaarden samenwerken

Om te kunnen samenwerken heb je een aantal voorwaarden nodig. Je moet net als bij een spel, bijvoorbeeld tennis of voetbal, ergens vanuit kunnen gaan. De spelregels, het aantal spelers, de duur, de lijnen waarbinnen je het spel speelt, alles zou bekend moeten zijn. In deze module behandelen we de drie belangrijkste voorwaarden: kaders, tussentijdse feedback en veiligheid.

Deze module bevat twee korte testen

Kaders

In samenwerking heb je minimale kaders nodig waarin het project moet plaatsvinden. Is er geen doel, zijn er geen voorwaarden, dan is het heel moeilijk om samenwerking van de grond te krijgen. Er is iets van een stip aan de horizon nodig. Is die stip er (nog) niet, dan is het belangrijk eerst de uitgangspunten te verzamelen.

Ook is het moeilijk om samen te werken als de groep groter is dan zeven personen. Het is wel mogelijk, maar het vereist meer en andere communicatie en coördinatie dan wanneer je met een kleine groep werkt. 

Wat heel belangrijk is in samenwerking, is het besef dat er iemand moet zijn die de boel in de gaten houdt en faciliteert. Bij voorkeur is dat iemand die goed kan organiseren en niet per se een stempel hoeft te drukken op het eindproduct. Hij/zij is vooral bezig het groepsproces in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat iedereen aan bod komt tijdens meetings.

Tot slot is het van belang dat de samenwerking nuttig en zinvol is. Een taak die je in je eentje makkelijk kan doen, zul je niet gauw met een groep oppakken. De taak moet dus zo omvangrijk en complex zijn dat je elkaar nodig hebt om de klus te klaren.

 

De kaders voor samenwerking op een rij:

  • Wat is het doel van het project?

  • Welke criteria zijn er?

  • Wie is de opdrachtgever? 

  • Welke termijn is afgesproken?

  • Wat is het budget?

  • Wie doen eraan mee en zijn ze gecommitteerd? 

  • Welke competenties zijn ervoor nodig?

  • Is de groepsgrootte werkbaar?

  • Is de opdracht groot of complex genoeg (maar wel haalbaar) om samen te maken?

  • Wie faciliteert?

  • Wat zijn de afspraken met betrekking tot communicatie, gedrag en proces?

Oefening 1

 

In onderstaande oefening staan drie statements die vaak gebruikt worden in groepswerk. Ben jij het ermee eens? Test je kennis! 

Tussentijdse feedback

Figuur: De cartoon hierboven laat zien wat er kan gebeuren als je met veel mensen aan een project werkt en er geen tussentijdse feedback wordt gevraagd en gegeven tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Een project starten is één ding, maar het continueren en doen slagen vereist meer. Het is zaak dat de opdrachtgever, je docent of iemand die diens zaken behartigt, regelmatig komt kijken hoe het loopt en feedback geeft op de tussentijdse resultaten. Je kunt als opdrachtgever beter niet een project 'over de schutting gooien' en het beste ervan hopen. 

Een projectgroep heeft af en toe 'monitoring' nodig. Zijn we op de goede weg? Is dit wat de opdrachtgever/docent bedoelde? Projecten die geen tussentijdse aandacht krijgen, zijn gedoemd te mislukken. Zonde van alle energie en geld! 

Het is zaak dat de opdrachtgever in staat is op een constructieve manier feedback te geven. Dus complimenten waar verdiend en verbetertips waar nodig. Spreek de opdrachtgever erop aan als dit niet gebeurt!

Om op een veilige en constructieve manier feedback te geven houd je de volgende regels aan:

1. Er zijn criteria afgesproken waar het tussentijdse doel aan moet voldoen (anders weet je niet waar je naartoe werkt);

2. Er zijn regelmatige toets- en feedbackmomenten ingepland die haalbaar zijn;

3. Er wordt alleen feedback gegeven op zaken die veranderbaar zijn;

4. Benoemd wordt wat goed is en waarom;

5. Benoemd wordt wat beter kan en waarom;

6. Er wordt in dialoog besproken waar aan gewerkt gaat worden en waar hulp bij nodig is.

Het is ook belangrijk dat de teamleden elkaar tussentijds evalueren op de kwaliteit van hun output en de samenwerking. Ook dat moet op een constructieve manier gebeuren. We gaan daar uitgebreider op in in de module 'Feedback geven en ontvangen'. 

Hieronder een video waarin uitgelegd wordt wat het belang van feedback door leidinggevenden is. Als je werk niet gezien en  beoordeeld wordt, haak je af. 

 

Veiligheid

 

Een andere belangrijke voorwaarde voor goede samenwerking is 'veiligheid'. Daarmee wordt bedoeld dat je jezelf mag zijn in een groep, dat er rekening gehouden wordt met je persoonlijke kwaliteiten, voorkeuren maar ook omstandigheden. Pesten, negeren, afspraken niet nakomen, onmogelijke eisen stellen, ineens andere dingen verwachten, geen ruimte geven voor ieders inbreng, geen waardering tonen zijn allemaal tekenen van onveiligheid. 

 

Er zijn door de jaren heen talloze onderzoeken geweest naar wat samenwerking effectief maakt. Waren het de kwaliteiten van de groepsleden (Belbin)? Was het de wisseling van vergaderrollen die beslissingen rationeler maakte (De Bono)? Was het de leidinggevende die faciliterend aanstuurde (Collins)? Een van de laatste onderzoeken die baanbrekend zijn in samenwerkingsonderzoek, is het onderzoek van Google onder de eigen medewerkers. Wat maakte dat het ene team nu beter presteerde dan het andere? De uitkomst was verrassend. Het gevoel van veiligheid bleek van doorslaggevend belang. Dat je mocht zeggen dat je keer je dag niet had, dat er aandacht was voor persoonlijke problemen, dat er rekening werd gehouden met de balans privé-werk, dat je om raad mocht vragen als het oplossen van een taak niet lukte. Het is dus lonend om werk te maken van het onderlinge gevoel van veiligheid. Leer elkaar kennen, vraag hoe het met de ander gaat, toon waardering voor wat iemand doet. Zorg dat mensen je kunnen vertrouwen. Help elkaar.

Voor onderwijssituaties is het daarnaast belangrijk dat de docent zowel inzicht heeft in ieders kwaliteit als in het gezamenlijke groepswerk. De docent moet dus actief betrokken blijven bij het groepswerk en tussentijds monitoren om te zien of de afzonderlijk groepsleden daadwerkelijk kennis en vaardigheden hebben opgedaan tijdens de groepsopdracht. Slechte tussentijdse resultaten zijn vaak een teken van ondermaatse samenwerking. De docent of vakcoördinator moet tijdig kunnen ingrijpen als er groepsproblemen zijn zoals notoire meelifters, grensoverschrijdend gedrag of afhakers. Alleen maar een eindoordeel geven op het groepsresultaat zonder te weten hoe dat tot stand is gekomen, is in ieder geval geen betrouwbare meting en laat ruimte voor een onveilige groepsdynamiek.

Om docenten te ontlasten wordt wel gebruikgemaakt van zogenaamde peer-ranking/peer-assessments (studenten die elkaar beoordelen). Dat is een risicovolle manier om te beoordelen. Zolang peer-assessment ingezet wordt als peiler van het samenwerkingsproces of tussentijdse resultaten (zonder er een cijfer aan te verbinden) is het zinvol en veilig maar het mag nóóit het eindoordeel van de docent vervangen. Het gevaar bestaat anders dat studenten die niet goed in de groep liggen maar wel goed presteren, een onvoldoende krijgen. Dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn.

Oefening 2

 

In bovenstaande survey kun je nagaan in hoeverre je je veilig voelt in je team. Het is aan te raden dat je teamgenoten deze survey ook invullen. Zijn er kansen voor verbetering? Bespreek met elkaar hoe je dat aanpakt. 

(Ontleend aan Edmondsons surveyscales.)

Complexe samenwerking

Er bestaan ook complexe samenwerkingsvormen die niet zo makkelijk te vangen zijn in kaders. Samenwerking verloopt dan een stuk moeizamer. Projecten waarin veel stakeholders betrokken zijn, zoals bij gebiedsontwikkeling, zijn lastig te sturen. Overheden, projectontwikkelaars, burgers, eigenaren van gebouwen vormen dan de mix van deelnemers die de samenwerking gestalte moeten geven. Vanwege de tegenstrijdige belangen vaak een tijdrovende en frustrerende taak.  

Er zijn voorbeelden te over van samenwerkingsvormen die eindeloos duurden, tussentijds (tijdelijk) stopgezet werden of budgetten overschreden. Denk aan de Noord-Zuidlijn in Amsterdam, de Betuwelijn, de renovatie van het Rijksmuseum of de aanleg van de A4-Zuid. Pressiegroepen, bestemmingsplanwijzigingen en stroperige politieke besluitvorming maken dergelijke omvangrijke besluitvorming lastig te beheersen. 

De renovatie van het Rijksmuseum was een gebed zonder einde. Om een indruk te krijgen van hoe het vaak gaat in complexe samenwerking, kijk dan deze aflevering van het Uur van de Wolf over het Rijksmuseum.

Een project waarbij een complex vraagstuk zonder al te veel getouwtrek van de grond kwam, is de Wagenwerkplaats in Amersfoort. Dit oude stationsgebied lag braak, bevatte monumentale panden die in beheer waren van een stichting waardoor ze niet gesloopt konden worden en de eigenaar van het gebied, de NS, kon er niet veel mee vanwege het bestemmingsplan.

Omwonende burgers hebben toen het initiatief genomen om het gesprek aan te gaan met de gemeente Amersfoort, de NS en met ondernemers om te kijken op welke manier dit vervallen gebied nieuw leven kon worden ingeblazen. Na een moeizame start om iedereen bij elkaar te krijgen en avondenlang 'tegen elkaar aan praten', wist een facilitator de neuzen dezelfde kant op te krijgen en gezamenlijkheid te bewerkstelligen. Niet door zijn visie op te leggen maar om iedereen te vragen wat diens 'droom' was met het terrein. Vervolgens kreeg iedereen de kans om te vertellen wat hij wilde, en werd iedereen uitgenodigd die dromen met elkaar te verwezenlijken.  Zo was er een culturele ondernemer (een operagezelschap) die theaterbouwers zocht; een ROC zocht stageplekken. De connectie was snel gemaakt. Ook met de ondernemer die beveiligers zocht en via stages op een goedkope manier zijn pand kon laten bewaken. De Wagenwerkplaats is nu een bruisend gebied met allerlei projecten en activiteiten. Het gebied van de Wagenwerkplaats geldt als een van de eerste en succesvolste manieren van gebiedsontwikkeling waarin verschillende stakeholders niet tegen elkaar vochten maar met elkaar meedachten over hoe het gebied weer waarde kon krijgen.

Enkele 'lessons learned' waren:

  • Heb geen plan vooraf dat je iemand oplegt

  • Zorg dat iedereen gehoord wordt en serieus wordt genomen

  • Vraag aan andere aanwezigen of ze kunnen helpen (zoek naar win-win)

  • Schakel een onpartijdige facilitator in die geen belang heeft bij de uitkomst

  • Zorg voor aanspreekpunten die zich in hun eigen organisatie hard willen maken voor de verwezenlijking van de 'dromen'. Dus iemand bij NS, iemand bij de gemeente, iemand bij het ROC enz.

Het proces van de Wagenwerkplaats is opgeschreven. De link naar het boek vind je hier.  

 

Bronnen

Duhigg, C. (2106). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine. Geraadpleegd op 29 november 2018 via https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

 

Forward Focus. (2016). Constructive Feedback for Managers: Giving Feedback Effectively. [video Youtube]. Geraadpleegd op 25 november 2018 via https://www.youtube.com/watch?time_continue=306&v=gi5UfSIf0BM

 

Hart, J.W., Bridgett, D.J. & Karau, S.J. (2001). Coworker ability and effort as determinants of individual effort on a collective task. Group Dynamics, 5, 181-190.

 

Het uur van de Wolf. (2009). Het nieuwe rijksmuseum. VPRO. Te raadplegen via https://www.vpro.nl/speel~NPS_1116075~het-nieuwe-rijksmuseum-het-uur-van-de-wolf~.html

 

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44, 2, p. 350. Geraadpleegd op 25 november 2018 via http://www.iacmr.org/Conferences/WS2011/Submission_XM/Participant/Readings/Lecture9B_Jing/Edmondson,%20ASQ%201999.pdf

Veen, E. (2017). Hoe maak ik een toetsopdracht? Voorthuizen: communicatiereeks.

 

Vries, C.A. & Kuenen, J. (2007). Het wonder van de Wagenwerkplaats. ISSUU. Te raadplegen via https://issuu.com/josjekuenen.nl/docs/wwp_boek_240x228_8-1

© Josje Kuenen, 2014-2020