Diversiteit, zegen of vloek?

'Soort zoekt soort' is een waar gezegde. Als je je omringt met gelijkgestemden, mensen die van dezelfde muziek houden, in dezelfde dingen geïnteresseerd zijn, dezelfde normen en waarden hebben, dan is verbinding snel gemaakt. Je begrijpt elkaar en hebt aan een half woord genoeg. We kiezen daarom vaak vrienden uit waarin we ons herkennen.

Toch blijkt uit verschillende onderzoeken dat we in samenwerking beter naar mensen kunnen zoeken die níet op ons lijken maar ándere kwaliteiten hebben. Die andere kwaliteiten gaan vaak gepaard met andere voorkeuren en belangstelling. Wederzijds onbegrip ligt dan op de loer. In deze module bespreken we globaal hoe dat zit en hoe je daarmee om kan gaan.

Als je taken verdeelt, betekent dat overigens niet dat je niet hoeft om te kijken naar de taken die anderen uitvoeren. Je blijft met elkaar verantwoordelijk voor het eindresultaat. Bouw dus momenten in dat je elkaar van feedback voorziet, uitlegt wat je aan het doen bent en elkaar helpt de taken uitstekend uit te voeren. Jullie zouden aan het einde van het project allemaal in staat moeten zijn te vertellen welke keuzes jullie hebben gemaakt en waarom.

Taakdiversiteit: Belbin-rollen

Teamrollen van Belbin

De Britse organisatieonderzoeker Belbin deed jarenlang onderzoek naar competenties van teamleden en het effect daarop In samenwerking.  Hij is een van de eersten die een model ontwierp waarmee hij kon voorspellen of een team succesvol zou samenwerken of juist niet. Hij ontdekte dat ieder team over denkkracht, wilskracht, daadkracht en gevoelskracht moest beschikken. De taak moest worden volbracht maar het moest ook gezellig blijven. De opdracht moest af maar dan wel kwalitatief in orde zijn. Juist door teamleden met verschillende competenties te combineren, was de kans van slagen groter. Ga maar na: als je team alleen maar bestaat uit mensen die het gezellig willen houden en geen grenzen durven stellen, dan komt het werk niet af. Als je team alleen maar bestaat uit doeners die zonder na te denken een deadline willen halen, lever je waarschijnlijk geen kwaliteit af. Je hebt al met al dus een variatie aan kwaliteiten nodig om succes te boeken. In de afbeelding hierboven zie je acht rollen, Belbin voegde daar later nog een negende aan toe: de specialist. Omdat in opleidingscontexten deze rol niet vaak aan de orde zal zijn, hebben we hem voor het gemak hier weggelaten.

In de praktijk is het niet zo makkelijk om teams samen te stellen die alle rollen omvatten. Zeker als je op een opleiding wordt ingedeeld in groepen, wordt er vaak geen rekening gehouden met wat je competenties zijn. Wel kun je met elkaar de Belbin-test doen om te bekijken welke competenties je in huis hebt en welke nog ontbreken. Je kunt dan iemand de taak geven de rol op zich te nemen zodat er toch aandacht aan wordt besteed. In de loop van de tijd zul je je trouwens ook moeten bekwamen in andere rollen, eenvoudig omdat organisaties tegenwoordig steeds meer flexibiliteit van hun medewerkers verwachten. Het is dus ook voor je eigen ontwikkeling goed om eens andere rollen uit te proberen. 

Overigens: als je gebruikmaakt van het stappenplan van Drexler & Sibbet zoals dat beschreven staat bij Interventies, ben je al een heel eind op weg om de teamrollen en de activiteiten die daarbij horen, toe te passen.

Voor de volledigheid noemen we hier de rollen die Belbin onderscheidt en hoe ze het teamwork kunnen ondersteunen.

 

  • Voorzitter, degene die alles coördineert, de agenda's verstuurt, de vergaderingen voorzit en iedereen de kans geeft een inbreng te geven. Een goede voorzitter faciliteert eerder dan dat deze regisseert. Zodra een voorzitter teveel een stempel drukt, zullen de groepsleden motivatie verliezen.

  • Vormer, kan optreden als voorzitter maar moet zich dan wel bekwamen in het faciliteren in plaats van regisseren. Zorgt voor kwaliteit en dat anderen het beste uit zichzelf halen. In situaties waarin gezegd moet worden waar het op staat, kun je de vormer inschakelen. Let er wel op dat het volgens de regels van de feedback gebeurt, anders haken mensen af. Met een bordsessie (zie de module Efficiënt vergaderen) voorkom je trouwens dat één iemand telkens de boeman speelt. Dat werkt natuurlijk nog beter. Als je veel vormers in je groep hebt, is de kans op rivaliteit en ruzie trouwens groot. Zorg ervoor dat jullie in de gaten houden dat de discussies niet draaien om ego maar om inhoud en resultaat. Stem beslisprocedures af (stem desnoods anoniem) en laat de vergaderingen voorzitten door iemand die de deelnemers weet te verbinden.

  • Plant/innovator, kan goede ideeën bedenken en complexe taken oplossen. Moeten jullie iets geniaals bedenken? Geef de plant de ruimte om met oplossingen te komen. Geef wel een kader met criteria mee waar de oplossing aan moet voldoen want de plant heeft de neiging te filosofisch te zijn. Tijdens vergaderingen zegt de plant niet veel, dat betekent niet dat hij/zij niets in te brengen heeft. Een plant denkt. Houd daar rekening mee.

  • Monitor, doorgrondt de opdracht, de oplossingen, de beste opties. Monitoren gaan niet over één nacht ijs, ze zorgen ervoor dat je eindproduct degelijk is. Geef ze de ruimte om alles wat jullie bespreken en bedenken te beoordelen, schuif ze vooral niet tijdens vergaderingen terzijde want ze zijn niet luidruchtig maar denken vooral na over wat er gezegd wordt. 

  • Bedrijfsman, praktische vertaler van de opdracht naar taken die uitgevoerd moeten worden. Grote steun voor de voorzitter. Harde werker. Kan soms te snel over willen gaan naar 'doen' terwijl anderen nog niet zeker zijn wat verstandig is. Laat bedrijfsman weten dat doen zonder nadenken onverstandig is.

  • Brononderzoeker, sociaal dier, legt makkelijk contacten, weet wat er speelt in de wereld en wil daar ook graag iets mee doen. Laat de brononderzoeker contact leggen met de studievereniging om ouderejaars als experts in te kunnen schakelen, laat hem/haar onderzoek doen naar soortgelijke projecten die in de 'echte wereld' bestaan om er de kunst van af te kijken. 

  • Zorgdrager, is een perfectionist die de details checkt en checkt. Samen met de monitor in staat om een 'compliant'-team te vormen die valkuilen voorkomen. Kan niet goed delegeren dus waak ervoor dat de zorgdrager zich niet vastbijt in een onderwerp en eraan onderdoor gaat of de hoofd- en bijzaken verliest. Blijf relativeren. Goed is goed genoeg. 

  • Groepswerker, 'oliemannetje/-vrouwtje' zorgt voor samenhang in het team en dat iedereen tevreden is. Zorgt voor koffie en gezelligheid, ziet wanneer iemand niet goed in zijn/haar vel zit. Goede gesprekspartner om sfeer in de groep te bespreken en te verbeteren. Is diplomatiek en vermijd conflicten. 

  • (Specialist, weet van een klein beetje heel veel en kan zich niet goed staande houden in een team. Solist. Geschikt voor advies over zijn/haar vakgebied maar daarbuiten niet.)

Let op: als je taken verdeelt, betekent dat niet dat je niet hoeft om te kijken naar de taken die anderen uitvoeren. Je blijft met elkaar verantwoordelijk voor het eindresultaat. Bouw dus momenten in dat je elkaar van feedback voorziet, uitlegt wat je aan het doen bent en elkaar helpt de taken uitstekend uit te voeren. Jullie zouden aan het einde van het project allemaal in staat moeten zijn te vertellen welke keuzes jullie hebben gemaakt en waarom.

Demografische diversiteit: Hofstede

Diversiteit niet zonder meer garantie voor succes

Waar verschillende competenties waardevol zijn om complexe taken te volbrengen, is het bijeenbrengen van teamleden met alleen maar een verschillende demografische achtergrond dat niet. Dus vrouwen en mannen, jong en oud, allochtoon en autochtoon samenbrengen om een klus te klaren zonder dat ze daarvoor gekwalificeerd zijn, heeft niet zoveel zin. Hoewel het een sympathieke gedachte is dat teams met verschillende achtergronden op originelere en betere oplossingen komen, laat onderzoek zien dat het in de praktijk heel moeilijk is om culturele verschillen te overbruggen. Je kunt bijvoorbeeld wel een bazige leidinggevende zijn in Polen of Rusland, maar niet in Nederland of Zweden. In Spanje of Frankrijk mag je best wat later op een vergadering verschijnen, maar in Duitsland moet je dat niet proberen. Teamprestaties lijden eerder onder demografische diversiteit dan dat ze er baat bij hebben. Om complexe taken te volbrengen kun je dus beter kijken naar wat iemand kan dan wat iemands etniciteit, geslacht of leeftijd is (Van Vugt, 2018).

Werk je samen in een internationaal team en is het moeilijk de verschillen te overbruggen? Het helpt enorm als je de fases en interventies van het Drexler-Sibbetmodel en de adviezen voor beslissen en vergaderen opvolgt. Communicatie is in veel gevallen toch echt de sleutel. Evalueer wekelijks wat goed gaat en wat beter kan, toon waardering en blijf met elkaar in gesprek. Benadruk wat jullie gezamenlijke doel is en dat jullie elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken. En organiseer momenten met elkaar waardoor je elkaar beter leert kennen: eten (iedereen neemt iets mee uit zijn of haar cultuur) film en muziek zijn vaak goede manieren om verbinding te maken.

 

Om meer grip te krijgen op culturele verschillen, zou je ook de culturele dimensies van Hofstede met elkaar kunnen bekijken. Deze culturele dimensies laten zien hoe verschillende landen scoren op belangrijke culturele normen en waarden als machtsongelijkheid, onzekerheden, geluk, sekse, familieverbanden, langetermijndenken. Zo zullen mensen die uit gezagsgetrouwe culturen komen, niet snel een docent tegenspreken. Iemand die uit een cultuur komt waarin vrouwen niet gelijk zijn aan mannen, zal het moeilijk vinden om kritiek te krijgen van een vrouw. Studenten die uit culturen komen waarin geen plaats is voor nieuwe inzichten, zullen zich geen raad weten met innovatie. En als je uit een cultuur komt waarin hard werken een must is, zul je je storen aan degenen die uit een cultuur komen waarin vaak feestjes gevierd worden. Juist die verschillen in normen en waarden (waar je je vaak niet eens bewust van bent) maken het zo moeilijk om elkaar te begrijpen. Als je expliciet maakt uit welke cultuur je komt en wat daar gebruikelijk is, kan je weer een ingang vinden om tot een oplossing te komen. Een cultuur-relativistische houding is daarvoor wel belangrijk. Dat betekent dat je niet uitgaat van wat de beste cultuur is maar hoe je met elkaar door een deur kan. Op de website van Hofstede Insights kun je met de Comparison Country Tool per land zien wat de score is op elk van de dimensies. 

Tot slot is het belangrijk dat je rekening houdt met de moeilijke omstandigheden waarin internationale studenten vaak verkeren. Hun familie is ver weg, ze komen terecht in een compleet andere, recht-voor-zijn raap (Nederlanders staan bekend om hun directheid wat in veel culturen not done is) individualistische cultuur, ze hebben vaak huisvestingsproblematiek en moeten in die omstandigheden hun studiepunten zien te halen. Compassie zal in veel gevallen helpen deze studenten op de rit te krijgen.

Tabel met culturele dimensies, ontleend aan Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010. 

Gender

Gender: gelijkwaardig maar niet hetzelfde

Hoewel meisjes en jongens tegenwoordig evenveel kansen krijgen, blijft arbeidsparticipatie van vrouwen achter op die van mannen. Vrouwen werken minder en maken minder carrière vanaf hun dertigste, omdat ze vanaf dat moment gaan zorgen voor hun kinderen volgens het CBS.

Er zijn onderzoeken die aan de hand van biologische factoren verklaren waarom vrouwen de voorkeur geven aan parttime werken en zorgen in plaats van een plaats te veroveren in de boardroom. Hieronder staat een video waar dit goed getoond wordt. Waar mannen genieten van risico en competitie, vinden vrouwen het plezieriger om harmonie te bewaren. Zet je kleine jongetjes een bak klei voor hun neus, dan gaan ze ermee gooien naar elkaar, kleine meisjes gaan er braaf vormpjes van maken. Waar jongens schreeuwen of elkaar aanstoten om gehoord te worden, zwijgen meisjes liever en gebruiken ze mimiek om een stuk speelgoed te delen. Waar de competitie van jongens gaat om wie er de beste of sterkste is, is de competitie van meisjes gericht op wie het aardigst is. De hersenen van jongens en meisjes werken anders waardoor hun voorkeursgedrag ook anders is. Zoals bij veel van dit soort onderzoeken gaat het om veel en natuurlijk niet om alle mannen en vrouwen. Er zijn natuurlijk ook competitieve vrouwen (denk aan Iron Ladies Margret Thatcher en Theresa May, Angela Merkel) en zachtaardige mannen (hun echtgenoten). Sommige wetenschappers beweren dat 'vrouwelijk' gedrag aangeleerd is en dat de competitieve rolmodellen ervoor zullen zorgen dat vrouwen steeds meer risico's durven nemen als het om carrière maken gaat.

Een paar tips om met genderverschillen om te gaan als je samenwerkt.

Vrouwen die niks zeggen tijdens een vergadering, zijn dus niet onwetend, ze wachten af tot er iets aan hen wordt gevraagd. Nodig hen expliciet uit het woord te nemen, laat ze uitpraten, vraag door en toon (gemeende!) waardering voor hun inbreng. Mannen die telkens het woord nemen, zijn er niet op uit een ander de mond te snoeren, maar zijn bezig zichzelf staande te houden in de groep. Castreer ze niet maar neem de inbreng serieus en neem deze mee in jullie gezamenlijke beslissing. Zorg dat er een voorzitter of tijdwaarnemer is die de gespreksbeurten eerlijk verdeelt zodat iedereen ervan op de hoogte is dat iedereen aan bod moet komen. Je haalt daarmee de 'strijd om het woord' al grotendeels weg.

Kernkwadranten: Ofman

Kernkwadranten: je allergie is je uitdaging

 

Soms komt het voor dat je sommige  teamleden niet kunt uitstaan. Ben je zelf zo hard aan het werk, gaat de ander gewoon een weekje skiën! Ben je zelf altijd zo complimenteus, krijg je alleen maar kritiek op wat je zegt! Het valt niet altijd mee om samen te werken met mensen die anders zijn. Volgens Daniel Ofman helpt het als we er anders naar kijken. Van de mensen aan wie we de grootste hekel hebben, kunnen we vaak het meeste leren. Als je altijd hard werkt en geen tijd neemt om uit te rusten, dan loop je het gevaar overspannen te raken. Misschien is het helemaal niet zo gek om eens een weekje ertussenuit te gaan. Als je altijd maar aardig bent tegen iedereen, nemen ze je op den duur niet meer serieus omdat je te meegaand bent. Een keertje zeggen waar het op staat, kan heel verfrissend zijn en respect afdwingen. Mensen kun je niet veranderen maar je kunt wel zelf leren anders met mensen om te gaan. Dat is in een notendop de theorie.

 

Een voorbeeld. Stel dat daadkracht jouw kwaliteit is. Teveel van het goede leidt tot een valkuil, in dit geval drammen. Drammen is dan jouw zwakte. Je uitdaging is meer geduld te hebben. Maar teveel geduld (passiviteit) is weer jouw allergie. Mensen die passief zijn, daar kun je niet tegen. Het nieuwe inzicht waar je verder mee kan, is dat je ophoudt je te ergeren aan iemands passiviteit en probeert daar het positieve van in te zien. Soms is niks doen heel gezond. Het gaat er dus om dat je een balans vindt tussen je kwaliteit en je uitdaging. Dat kan alleen door samen te werken met mensen die anders zijn dan jij. Door hen kun je je immers ontwikkelen. Omgekeerd kunnen zij natuurlijk ook weer van jou leren.

Om te analyseren wat jouw kwaliteiten, je valkuilen, je uitdagingen en je allergieën zijn, maakt Ofman gebruik van het kernkwadrant. In het filmpje hierboven wordt uitgelegd hoe het werkt. Met dit document kun je zelf aan de slag.

Denken in kleuren: De Caluwé

Figuur kleurdenken ontleend aan Berns, L. (2016) 

Kleurdenken: blauw en wit zitten in elkaars allergie

 

Een andere manier om naar verschillen te kijken is de kleurentest van De Caluwé te doen. Deze test laat zien wat jouw voorkeursdenken is en in hoeverre die verschilt van je teamgenoten. De Caluwé onderscheidt denken in wit (filosofisch), geel (politiek), groen (leren), blauw (structuur) en rood (sociaal). Ook hier geldt weer: het werkt het makkelijkst met mensen die op dezelfde manier denken, maar andere inzichten kunnen helpen de zaken completer en minder eenzijdig aan te pakken. Alleen maar 'blauwe' mensen zorgen voor taakgerichte organisaties waarin de doelstellingen belangrijker zijn dan de medewerkers. Alleen maar 'rode' mensen zorgen ervoor dat iedereen zich comfortabel voelt maar dat er geen rekening gehouden wordt met de cijfermatige doelstellingen. Het zal je misschien opvallen dat in grote lijnen de kleuren neer komen op de rollen van Belbin.

Het maakt overigens natuurlijk ook heel erg uit in welk soort organisatie je werkzaam bent en hoe die is ingericht. Een politieke fractie werkt heel anders dan een basisschool. Een chipontwikkelaar weer anders dan een hoveniersbedrijf. De manier waarop je geacht wordt te werken, bepaalt natuurlijk ook voor een groot deel hoe je denkt en handelt. De kleurentest van de Caluwé wordt meestal gebruikt om het kleurdenken te analyseren in een organisatie alvorens een verandertraject te starten. Meestal is het de bedoeling dat organisaties meer 'kleur' krijgen.

De Caluwé (2012) zegt hierover: "We vinden dat organisaties juist meerkleurigheid moeten nastreven. Eenzijdigheid is een bedreiging. Je kunt ook niet een kleur missen: als je geen rood hebt, is de organisatie onmenselijk. Bij geen geel: elke dag ruzie. Gebrek aan blauw leidt tot een faillissement. De ideale, op lange termijn gerichte, gezonde organisatie heeft alle kleuren in zich in een dynamische balans. Daarmee haal je dus ook alle tegenstellingen en paradoxen tussen de kleuren binnen: je moet dan als organisatie leren omgaan met die concurrerende werkelijkheden, die elk van de kleuren met zich meebrengt. Dat vermogen is bij voorkeur collectief. Men ziet dan de dilemma’s (...), men begrijpt ze en gaat ermee om. Als je niet kunt omgaan met die dilemma’s, dan worden ze immers conflicten en tegenstellingen die leiden tot stagnatie en miscommunicatie. Dan gaat de communicatie juist stokken en wordt niet productief. Ze zeggen dan: “Het lijkt wel alsof hij van een andere planeet afkomt”; “Dat gaat niet werken”; “Ze begrijpen er helemaal niets van”; “Wij hebben gelijk”."

Communicatieve behendigheid is dus ook volgens De Caluwé opnieuw de sleutel om verschillende benaderingen samen te voegen.

 

Bronnen

Belbin, de 9 teamrollen van. (z.j.) Werken met Teamrollen. Geraadpleegd via http://www.werkenmetteamrollen.nl/Werken-met-Teamrollen/De-9-teamrollen.asp#.XFnMDM9KhBw

 

Berns,L. (2016). Kleurentest De Caluwé. Via http://commendatio.nl/test/kleurentest-caluwe/

 

CBS (2019). Arbeidparticipatie naar leeftijd en geslacht. Via https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2018/07/arbeidsparticipatie-naar-leeftijd-en-geslacht

 

Léon de Caluwé (2012): Veranderen in kleuren. In: Witte, Marco de, Jan Jonker en Maurits Jan Vink (red.): Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer.

Kernkwadrant-animatie (z.j.). [video] Geraadpleegd via https://corequality.nl/

Country Comparison Tool (z.j.) Hofstede Insights. Geraadpleegd via https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2010). Cultures & Organizations. NY: McgrawHill. Geraadpleegd via 

https://e-edu.nbu.bg/pluginfile.php/900222/mod_resource/content/1/G.Hofstede_G.J.Hofstede_M.Minkov%20-%20Cultures%20and%20Organizations%20-%20Software%20of%20the%20Mind%203rd_edition%202010.pdf

 

Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). https://doi.org/10.9707/2307-0919.1014

Venten strijken niet (Why men don't iron) (1998). [documentaire]. Geraadpleegd via https://www.youtube.com/watch?v=Ql6sscAL0jM

Vugt, M. van (2018, 13 januari). De kracht van diversiteit wordt overschat. In: Trouw. Geraadpleegd via https://www.trouw.nl/home/de-kracht-van-diversiteit-wordt-overschat~aeabc22b/

© Josje Kuenen, 2014-2020