Valkuilen in samenwerking

Als de samenwerking lekker loopt, dan is dat helaas nog geen garantie voor een optimaal resultaat. Er zijn veel valkuilen die ertoe kunnen leiden dat de samenwerking toch niet effectief is. Dat heeft alles te maken met menselijk gedrag en groepsdynamiek. Er zijn talloze voorbeelden van besluiten die achteraf historische missers waren, veroorzaakt door collectieve verstandsverbijstering. De inval in Irak, de opsplitsing van ABN Amro, de organisatie van het Fyre-dancefeest: stuk voor stuk pijnlijke resultaten van samenwerking die rampzalig bleek. We bespreken hieronder de belangrijkste valkuilen en wat je ertegen kunt doen.

Gehoorzaamheid/obedience

Oorzaak: we volgen autoriteit

In het filmpje hierboven zie je wat fragmenten uit de oefening 'Bruggen bouwen' van trainer Karin de Galan waaruit telkens blijkt hoe volgzaam groepen zijn ten opzichte van de 'leider'. De workshopbegeleider geeft groepen de opdracht bruggen van papier te bouwen tussen twee stoelen en iedere groep gaat meteen aan de slag. Ze krijgen maar vijf minuten de tijd dus ze maken tempo. Als de tijd om is, gaat de workshopbegeleider de bruggen testen. Dat houdt in: een zware speelgoedauto eroverheen laten rijden of eroverheen lopen. De bruggen gaan kapot en de workshopbegeleider zegt niet tevreden te zijn over de kwaliteit. De groepen balen. Flauw? Dit is hoe het vaak gaat in de praktijk. Je denkt van elkaar te weten wat de ander wil, maar schijn bedriegt. Wie is dan verantwoordelijk?

Een van de oorzaken van de miscommunicatie is het principe van 'gehoorzaamheid aan de autoriteit'. In het Engels 'obedience'. Als je docent of leidinggevende een opdracht geeft, dan zijn we gewend daar geen kritische vragen bij te stellen maar de opdracht klakkeloos uit te voeren. Vooral mensen die niet goed thuis zijn in een onderwerp, zijn daar gevoelig voor. Twee van de bekendste onderzoeken naar dit verschijnsel in de sociale psychologie zijn de onderzoeken van de psychologen Milgram en Zimbardo. Milgram liet zien dat mensen onder invloed van een autoriteit in staat zijn andere mensen pijn te doen met elektrische schokken en Zimbardo liet iets soortgelijks zien met studenten die een gevangenis naspeelden.

Hoewel dat extreme voorbeelden zijn, zien we in de praktijk heel vaak dat mensen geneigd zijn te doen wat hun baas zegt, ook al weten ze dat het eigenlijk niet verstandig is. Denk aan het Ahold-drama, de val van ABN-Amro, de financiële crisis, de fraude bij Imtech, en recentelijk het Fyre-dancefestival op de Bahama's dat een grote fiasco was. In de boeken, de theaterstukken of documentaires die erover verschenen, komen telkens mensen aan het woord die al lang van tevoren aan zagen komen dat het uit zou lopen op een ramp, maar ze durfden het óf niet te zeggen tegen de baas óf ze werden ontslagen als ze dat wel deden. 

Remedie: wees kritisch 

De remedie om 'obedience' tegen te gaan, is verantwoordelijkheid te nemen. Wees in de eerste plaats kritisch over de opdracht. Wat is het programma van eisen? Waar moet het eindproduct aan voldoen? Neem geen genoegen met een oppervlakkige instructie die multi-interpretabel is. Durf je opdrachtgever of docent net zo lang te bevragen tot je zeker weet wat de bedoeling is. Zorg ook voor tussentijdse evaluatiemomenten om te beoordelen of je op de goede weg bent en leg de uitkomsten met elkaar vast op schrift.

Een tweede manier om 'gehoorzaamheid' uit te sluiten, is voordat je met je groep een beslissing neemt, advocaat van de duivel te spelen. Dus nog eens heel kritisch naar alle voors en tegens te kijken voordat je een afweging maakt. Of iemand buiten de groep (een ouderejaars bijvoorbeeld) de opdracht geven nog eens heel kritisch te kijken naar jullie plan.

Een derde manier om te voorkomen dat je groep last heeft van 'autoriteit' is een voorzitter aan te stellen die niet haantje de voorste is (en overtuigd is van zijn of haar gelijk) maar juist in staat is om goed te luisteren en alle visies objectief te beoordelen en verstandige besluiten te nemen.

Er moet trouwens wel een kanttekening worden gemaakt over verantwoordelijkheid nemen. Vaak wordt vergeten dat de machtsverhouding een rol speelt in de mate waarin iemand kritisch mag zijn: haal je je vak wel of behoud je je baan als je kritiek geeft? De praktijk laat zien dat het vaak slecht af loopt met mensen die klokkenluider zijn. Is de cultuur van je organisatie niet transparant en dus onveilig en merk je dat je kritiek niet goed valt? Pas dan op met kritiek en overweeg het anoniem hogerop te zoeken, te zwijgen of een andere organisatie te zoeken. Enkele voorbeelden van klokkenluiders die ontslagen werden of op een zijspoor zijn gezet, zijn Fred Spijkers (Defensie), Ad Bos (Bouwfraude), en Marianne van Ooijen (WODC). We weten misschien wel dat we kritiek moeten omarmen maar in de praktijk vinden we kritische mensen vaak alleen maar lastig.

We doen wat anderen doen/conformity/groupthink

Oorzaak: we doen wat anderen doen

Een andere bekende valkuil in samenwerking is zoeken naar consensus waardoor groupthink (of tunnelvisie) ontstaat, veroorzaakt door een combinatie van menselijke factoren. Binnen een groep ontstaat vaak een wij-gevoel waardoor het lijkt of de groep beter is dan de rest van de wereld. Openstaan voor andere inzichten buiten de groep wordt daardoor bemoeilijkt: wij weten het immers toch beter!? Bovendien hebben we een continu verlangen bij de groep te horen en niet uit de toon te vallen. Daarom doen we vaak wat anderen doen binnen die groep, en zijn we het ook met de andere groepsleden eens (of we doen alsof); we lijken erg -om het minder aardig te zeggen- op kuddedieren. Een bekend onderzoek uit de sociale psychologie dat dit bewijst is het lijn-experiment van Asch. Deze onderzoeker liet een aantal lijnen zien aan een groep mensen en vroeg welke lijnen even lang waren. Wat de deelnemers niet wisten was dat er in de groep een aantal acteurs zat die als eerste aan de beurt waren en expres het verkeerde antwoord gaven. De anderen gaven daarop ook het verkeerde antwoord. Zie het filmpje hieronder. Hoewel het dus voor de harmonie erg begrijpelijk is dat je 'meedoet', is het toch voor een goed resultaat raadzaam je niet mee te laten slepen en vooral kritisch te blijven op de inhoud. 

Remedie: geef anoniem antwoord of bouw controle in

Een manier om conformity/groupthink te voorkomen, is anoniem antwoord te geven. Daardoor voorkom je dat je elkaar beïnvloedt. Je kunt de groep ook opsplitsen in kleinere groepen om op die manier met verschillende antwoorden te komen. Een derde manier is om, net als bij 'gehoorzaamheid' extra kritiek in te bouwen op de antwoorden. Klopt het echt, zijn er geen andere antwoorden mogelijk? Ook kun je hier weer een externe partij (een ouderejaars bijvoorbeeld) een (kritisch) oordeel laten geven op het besluit dat jullie samen hebben genomen. Het werkt het best als de externe partij verstand van zaken heeft. Iemand mee laten kijken die het ook allemaal niet weet, heeft niet zoveel zin. En spreek met elkaar van tevoren af dat je voor het beste resultaat gaat, niet voor het gezelligste of snelste resultaat. Tot slot kun je overwegen om er nog een paar nachtjes over te slapen om er opnieuw over te stemmen. Dit doe je natuurlijk alleen als het heel belangrijke beslissingen betreft.

Tijdsdruk leidt tot slechtere beslissingen

Oorzaak: adrenaline bemoeilijkt nadenken

Tijdsdruk zorgt ervoor dat we op de automatische piloot beslissen. We nemen geen tijd om alles goed af te wegen en nieuwe inzichten te verzamelen, we besluiten op ons 'gevoel'. In de psychologie noemen we dat 'besluiten op heuristieken of vuistregels'.  De bekende marketinggoeroe Robert Cialdini beschrijft uitvoerig in zijn bekende boek Invloed hoe mensen geneigd zijn op hun gevoel te beslissen.

Hieronder staan de belangrijkste gevoelsargumenten opgesomd; het zijn aannames die voor minder belangrijke beslissingen prima werken maar dus niet voor belangrijke besluiten.

a) Autoriteiten zullen het wel weten

b) De meerderheid heeft gelijk

c) Mooie mensen zijn betrouwbaar

d) Aardige mensen zijn betrouwbaar

e) Als iemand iets voor mij doet, moet ik iets terug doen

f) Als we a hebben gezegd, moeten we ook b doen

g) Wat schaars is (en duur), is goed

Als we even terugkijken naar de bruggenbouwoefening, dan zie je dat de studenten zich niet alleen lieten leiden door de autoriteit maar juist óók door de tijdsdruk van vijf minuten. Ze waren door het tempo niet meer in staat ​om helder te denken en weloverwogen beslissingen te maken. Juist de combinatie van tijdsdruk en autoriteit maakte het voor hen dus bijna onmogelijk om kritisch te vragen naar de eisen waar de bruggen aan moesten voldoen. Hieruit blijkt dat de omstandigheden waarin een groep zich bevindt, een bepalende factor zijn in menselijk gedrag.

Remedie: neem de tijd voor belangrijke besluiten

De remedie tegen besluiten op je gevoel is dus vooral: neem de tijd. Laat je niet opjagen, doe goed onderzoek, vraag rond, wees kritisch. 


 

Freeriders & Suckers

Oorzaak: binnen een groep kun je onzichtbaar zijn

Als je met meerdere mensen samenwerkt, is de kans groot dat de individuele bijdrage niet goed opgemerkt wordt. Denk aan roeien, zingen, touwtrekken, dat zijn allemaal groepstaken waarin je als individu best een beetje minder kan presteren zonder dat iemand het in de gaten heeft. Dan kan tot grote frustratie leiden, zeker bij degene die graag goed resultaat wil. Teamleden die meeliften op andermans inspanningen noemen we 'freeriders' en teamleden die geen zin hebben om de kar te trekken en daarom onderpresteren noemen we 'suckers'. Interessanter is natuurlijk: wat doe je eraan?

Remedie: maak duidelijk wie wat doet en help elkaar

Verdeel de taken met elkaar en maak deze identificeerbaar. Zo zie je als groep maar ook als docent wie waar verantwoordelijk voor is. Gooi het niet over de schutting maar maak met elkaar een schema waarmee je elkaar geregeld bijpraat en feedback geeft op de taken, zodat de gezamenlijkheid geborgd blijft. Een bordsessie zoals we bespraken bij de module Efficiënt Vergaderen is hiervoor een goede manier. Ook kun je het takenformulier gebruiken dat hieronder staat.

Check overigens van tevoren met elkaar waar je goed in bent en waar je hulp bij nodig hebt. Teamleden vinden het vaak niet erg om een tandje bij te zetten als andere teamleden minder goed zijn in bepaalde dingen. Mensen hebben meer geduld met mensen die hun best doen dan met mensen die er geen zin in hebben.

 

Eilandjes

Oorzaak: verdelen van taken zorgt voor focus

Als je een complexe opdracht opdeelt in verschillende taken, ontstaan er vaak 'eilandjes' die hun ding doen. Als deze eilandjes geen contact met elkaar hebben, loop je het gevaar dat de verschillende onderdelen een kwaliteitsverschil laten zien of dat ze toch niet goed bij elkaar passen. Ook komt het voor dat er verschil in leerrendement is: als je telkens dezelfde soort taken op je neemt, leer je uiteindelijk niet andere vaardigheden die ook belangrijk zijn voor je professionele ontwikkeling.

Remedie: communiceer en help

De remedie om eilandjesgedrag tegen te gaan is geregeld het einddoel naar voren te halen en te laten zien in hoeverre de afzonderlijke taken daaraan bijdragen. Verder is het belangrijk dat je elkaar op de hoogte houdt van je vorderingen en waar je tegenaan loopt. Je kunt elkaar dan helpen de zaken aan te pakken. Maak teams waarin je elkaar geregeld feedback geeft op wat je hebt gedaan. Plan ook bordsessies (live of online) in zodat iedereen ziet hoe het proces verloopt en waar nog wat te doen valt. Bij een goede eindpresentatie zal de docent iedereen bevragen over de inhoud van het project, jullie zullen daar allemaal antwoord op moeten kunnen geven, dus help elkaar die inhoud ook te begrijpen.

 

Bronnen

Cialdini, R. (2016, 6e druk). Invloed, de zes geheimen van het overtuigen. Amsterdam: Boom.


Galan, K. de (z.j.). Confronteren met spelvormen (Bruggen bouwen). via https://www.schoolvoortraining.nl/confronteren-met-spelvormen/n

Hermans, E. (2018). Dit is hoe stress je hersenen blijvend verandert. Human Brainwash via https://www.brainwash.nl/dit-is-hoe-stress-je-hersenen-blijvend-verandert/erno-hermans?=

Fyre. The Greatest Party that never happened. (2019). [Documentaire]. Netflix.

 

Frontline, The Warning. (2009, season 28, episode 2). [Documentaire]. https://www.pbs.org/video/frontline-the-warning/

 

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Oxford, England: Houghton Mifflin

Milgram, S. (2009). Obedience to Authority: An Experimental View. NYC: HarperCollins.

Schouwenaars, W. (2017, 7 december). Imtech-fraude gebeurde onder neus Nederlandse oud-bestuurders. BNR-nieuwsradio via https://www.bnr.nl/nieuws/juridisch/10335432/imtech-fraude-gebeurde-onder-neus-nederlandse-oud-bestuurders

Smit, J. (2016, 16e druk). De Prooi, blinde trots breekt ABN Amro. Amsterdam: Prometheus.

Zimbardo, P.G. (1971). The Stanford Prison experiment, a simulation of imprisonment. via https://www.prisonexp.org/

© Josje Kuenen, 2014-2020