Interventies

Interventies

Interventies

Deze module bevat vier testen:

Als je eenmaal weet welke fases een groep doormaakt en welk gedrag daarbij hoort, kun je gaan sturen (interventies plegen) om de fases rationeler en efficiënter te doorlopen.  

We gebruiken het gedetailleerde en chronologische stappenplan van Drexler & Sibbet om deze interventies kort te bespreken. 

Om deze interventies toe te kunnen passen, heb je dus eigenlijk een facilitator nodig die bereid is het groepsproces te leiden en te structureren. Je kunt ook met je groep afspreken dat je iedere vergadering de interventies van deze module volgt waar relevant. Soms denk je op één lijn te zitten maar dan blijken er toch nog kinken in de kabel te zijn. Je moet dan terug in het proces om het op te lossen. Het model is dus dynamisch.

Tips voor docenten: geef ieder college de groepen tien minuten de tijd om opdrachten uit dit model te doen. Kies een opdracht die past bij de fase waarin ze verkeren en laat die uitvoeren. Het zal de samenwerking positief bevorderen.

Iedereen wil weten wat de bedoeling is van de opdracht, in welk opzicht ze iets aan elkaar hebben en of ze geaccepteerd zullen worden door de groep. Ze hebben enige zekerheid nodig voordat ze verder kunnen.

Maak kennis

Leer elkaar kennen. Wat doet de ander? Wat vindt hij/zij leuk om te doen? Heeft diegene ervaring met dit soort projecten? Wat wil hij/zij graag in groepswerk en wat absoluut niet? Schrijf het op en leg het vast in de afspraken. Houd er rekening mee en laat zien dat je dat doet.

Breng sfeer 

Zorg dat je bijeenkomsten een beetje aangenaam zijn om te vertoeven. Neem wat lekkers mee bijvoorbeeld. Of ga na afloop eten met elkaar. Hoeft niet elke keer natuurlijk. Vraag geregeld hoe het met elkaar gaat. Als je relatie net uit is of je moeder ligt in het ziekenhuis, dan zijn dat belangrijke omstandigheden die je collega's moeten weten omdat je niet scherp bent. Zo kunnen ze er rekening mee houden. 

Toon waardering

Laat zien dat je elkaar waardeert, zeg bij iedere meeting iets aardigs tegen elkaar over elkaars werk of bijdrage tijdens de vergaderingen. Maak daar een gewoonte van. Moeilijk misschien voor de perfectionisten onder ons die altijd wat te zeuren hebben. Maar mensen voelen zich niet veilig als je alleen maar kritiek hebt en trekken zich terug. Het is dus zeker de moeite waard om complimenten in te voeren.

Iedereen wil weten met wie ze gaan samenwerken, wat zijn hun verwachtingen, belangen en competenties? Uitwisseling bouwt vertrouwen op en leidt tot een levendig samenspel van vaardigheden en kennis.

  • Wat is je ervaring?

    Om een indruk te geven van wat ieder kan, kun je de STAR-methode gebruiken. Wat was het probleem dat opgelost moest worden (S=situation), welke taak moest worden uitgevoerd (T-task), welke acties werden ondernomen (A=actions) en tot welk resultaat heeft dat geleid? (R=results) Wat heeft diegene ervan geleerd dat bruikbaar is in dit project? 

     

    Het hoeft geen 'show-off' te worden, het gaat erom dat je weet wat je aan elkaar hebt. Zo mag je zeker ook vertellen wat er weleens mis is gegaan: die openheid zorgt ervoor dat mensen je gaan vertrouwen. Alleen stoere verhalen maken anderen jaloers of jou ongeloofwaardig. Overigens is dit een zeer raadzame interventie verderop in het project om iemand vertrouwen te geven als diegene een fout heeft gemaakt. Open zijn over je eigen fouten geeft dan weer vertrouwen dat je menselijk mag zijn. 

  • Welke belangen spelen er?

    Welke belangen heeft iemand om deel te nemen aan het project? Slagen voor het diploma? Promotie op het werk? Aanvulling op het cv? Als je achterhaalt wat iemands motieven zijn, dan weet je wat je aan iemand hebt. Dat schept vertrouwen. Is dit iemands laatste kans om te slagen? Dan snap je ook meteen waarom iemand zich zo eager opstelt. 

  • Wat wil je? 

    Vraag naar de verwachtingen van de deelnemer. Over het proces maar ook over het resultaat. Is iemand geen hoogvlieger, ga dan niet proberen de ambities bij te stellen maar geef diegene straks de taken die minder ambitie behoeven. Je kunt ook vragen naar iemands leerdoelen. Misschien wil iemand wel een keer voorzitten om zich daarin te bekwamen. Luister goed naar wat iemand wil en probeer dat zoveel mogelijk te honoreren. Luisteren naar wat de ander wil en er rekening mee houden is een belangrijke manier om de club gemotiveerd te houden. 

  • Ben je betrouwbaar?

    Vertrouwen hangt ook voor een groot deel af van hoe betrouwbaar iemand is. Kom je je afspraken niet na, wil je telkens terugkomen op een gemaakt besluit, ben je slecht bereikbaar, dat zijn allemaal ergernissen voor anderen en nadelig voor het project. Spreek met elkaar af wat jullie minimaal van elkaar verwachten op het gebied van vertrouwen en wat je doet als er reden is voor wantrouwen. Achterhaal in ieder geval altijd de oorzaak (soms kunnen mensen gewoon slecht plannen en hebben ze een geheugensteuntje nodig) en denk met elkaar over een redelijke compensatie mocht dat nodig zijn. Is het notoire zand in de motor? Vraag aan het begin van het vak aan de vakcoördinator of je docent wat de regels zijn. Zij zouden mandaat moeten hebben om het traject veilig en constructief te houden. Iedereen zou deze regels voor aanvang van het project moeten weten en hanteren. Deelnemers die veel uitvallen door persoonlijke omstandigheden of ziekte, kunnen in de meeste gevallen het beste het vak overdoen: als je bijdrage minimaal is leer je er niets van en het is oneerlijk tegenover de rest van de groep. In de meeste gevallen is er een financieringsregeling mogelijk voor studenten die door rampspoed langer moeten studeren. Deze regeling heet Financiële ondersteuning studenten (FOS). Raadpleeg hiervoor de studieadviseur.

Een concreet doel helpt richting te geven en gemotiveerd te raken. Als je definities en uitgangspunten kunt verhelderen, kun je starten met het stellen van prioriteiten.

Maak je doel SMART

In onderwijssituaties krijg je meestal een programma van eisen waar je opdracht aan moet voldoen. Is de opdracht niet duidelijk, dan loop je het risico dat het eindproduct niet voldoet. Ieder project zou 'SMART' geformuleerd moeten zijn: specifiek (concreet), meetbaar (wanneer goed, wanneer niet), acceptabel (binnen financiële, ethische en juridische kaders), realistisch (uitvoerbaar) en tijdgebonden (binnen een bepaalde periode). Ook in andere contexten is het belangrijk dat je precies weet wat de opdrachtgever wil. Anders kun je geen prijsopgave en planning maken. In een offerte en contract staan dan uitgebreide voorwaarden beschreven die het uitgangspunt vormen voor de samenwerking. Zorg dus voor je aan een project begint, dat het doel SMART is!

Wat we verder nog weten uit onderzoek naar wat mensen gelukkig maakt in werk: Het doel moet niet te makkelijk zijn, maar ook niet te moeilijk.

 

Voor complexe trajecten waarbij het lastig is één concreet doel te stellen, zou je kunnen proberen alle doelen te achterhalen en te integreren in een gezamenlijke brede visie waarbij alle belangen gediend zijn. 

Bepaal tussentijdse mijlpalen 

Bij de voorwaarden van samenwerken werd deze interventie al even genoemd: tussentijdse feedback. Het maakt enorm verschil of je een project doet waarvan je alleen aan het einde een oordeel krijgt, of dat je tussentijdse doelen stelt en daarop feedback krijgt. In het tweede geval blijft de groep veel gemotiveerder omdat je de taak in kleine stapjes opdeelt en je telkens kleine succesjes kan behalen. Ook weet je beter of je op de goede weg bent, omdat je tussentijds feedback krijgt op wat goed gaat en wat beter kan. Het is dus raadzaam het doel op te splitsen in tussendoelen en de opdrachtgever te betrekken om er feedback op te geven. Maak iets van een roadmap aan waarop je aan de hele groep laat zien waar je nu staat en waar je naartoe moet. Het helpt grip te krijgen op het traject.

Breng een competitie-element in

Het is goed om te weten dat samenwerking gestimuleerd wordt als je ergens naartoe werkt, niet alleen naar een eindresultaat maar ook naar een competitie waarin jouw project het opneemt tegen andere projecten. Is er geen competitie? Streef dan naar een hoog cijfer bijvoorbeeld. Of doe mee aan een landelijke wedstrijd waarin jullie project past. Ook kun je je docent vertellen dat het leuk zou zijn als er een spelelement zou worden toegevoegd. Misschien dat er nog ruimte voor is. Bij TU Delft werken ze al veelvuldig met wedstrijden, bijvoorbeeld bij 3ME en bij Lucht- en Ruimtevaart. Met veel succes.

Het is overigens wel belangrijk dat de wedstrijd op eerlijke en haalbare criteria wordt gejureerd, anders demotiveert het de deelname. Ook moet je ervoor oppassen dat groepen te enthousiast worden en geen informatie meer met elkaar uit willen wisselen. Dat staat het leerproces in de weg. De wedstrijd zou een mooie afsluiter moeten zijn van het project maar niet de enige manier om waardering te krijgen of je vak te halen. Om die reden is het ook verstandig meerdere prijzen uit te reiken: een snelheidsprijs, een schoonheidsprijs, originaliteit, duurzaamheid e.d. 

In deze video zie je een verslag van de Ontwerpwedstrijd van de eerstejaars Werktuigbouwkunde van TU Delft in 2018. Een project dat vier maanden duurde, mondt uit in een wedstrijd. Samenwerking wordt zo op een speelse manier gestimuleerd. Er zijn verschillende prijzen te winnen: originaliteit, snelheid, zuinigst enz. 

Op een gegeven moment moet er een besluit genomen worden over de basisvoorwaarden waaraan iedereen zich wil committeren. Ieder moet het ook eens zijn met de rolverdeling. Je kunt niet oeverloos blijven discussiëren.

Verdeel de rollen

Als je van elkaar weet waar je goed in bent, wat je wilt leren en hoe ambitieus je bent, ben je klaar om rollen te verdelen. Mocht dat toch nog lastig zijn, gebruik dan bijvoorbeeld een test van Belbin om te zien welke groepsrol goed bij je past. Heel in het kort gezegd verdeelt de psycholoog Belbin groepstaken op in vier rollen: de denkers (voor de goede ideeën), de doeners (voor de uitvoering), de willers (voor het behalen van deadlines en leveren van kwaliteit) en de voelers (om de harmonie te bewaren). Ze zijn allemaal nodig om een project te doen slagen en je kunt je in die kwaliteiten bekwamen (je ontwikkelt die in meer of mindere mate in de loop der tijd in je loopbaan). Maar in eerste instantie kun je rollen op je nemen die je van nature goed liggen.

Ga in gesprek

Beetje open deur misschien, maar als alle voorbereidende voorwaarden in orde lijken te zijn en er is toch nog geen commitment, ga dan het gesprek aan in een één op één-gesprek. Misschien is er iets gebeurd tussen de groepsleden wat niet boven tafel komt of spelen er andere zaken die iemand moeilijk in het bijzijn van veel anderen durft uit te spreken. Probeer te achterhalen waar de schoen wringt en kijk of het oplosbaar is.

Breng het persoonlijke doel in overeenstemming met het groepsdoel

Het kan zijn dat iemands persoonlijke doel onvoldoende uit de verf kwam bij het formuleren van het projectdoel. Zorg ervoor als je merkt dat er nog geen commitment is, dat ieders persoonlijke doel aansluit bij het gezamenlijke projectdoel. Bied ruimte om het persoonlijke doel te helpen bereiken en leg het vast en kom er regelmatig op terug om te checken of er voldoende aandacht of ondersteuning voor is. 

Het team gaat aan de slag met een actieplan en agenda om te bepalen wie wat wanneer doet en wanneer het af is. 

In opleidingssituaties krijg je als het goed is al een globaal overzicht over wat het programma van eisen is (de randvoorwaarden), het einddoel en de tussentijdse doelen. Is dat er niet, dan zul je met je groep moeten bedenken wat jullie roadmap is en welke taken nodig zijn. 

Maak de taken specifiek (wat moet er opgeleverd worden?) en gebruik een checklist met heldere criteria zodat duidelijk is wat er verwacht wordt. 

Is de groep groter dan 7? Maak teams die samen een taak uitvoeren. 

Bepaal de taken

Als de taken bekend zijn, vraag dan wie welke taak wil uitvoeren. Dat is motiverender dan taken toewijzen. Voorkom dat je iemand aan het werk zet zonder dat je hebt afgesproken waar de taak aan moet voldoen en zorg dat er iemand anders mee heeft gekeken. Anders loop je het gevaar dat de taken van kwaliteit verschillen en je niet weet wat de anderen hebben gedaan. Door elkaar te helpen ontstaat er gelijk gezamenlijkheid voor het eindresultaat. Maak teams die elkaar tussentijds beoordelen voordat het wordt ingeleverd. Bespreek wat goed is en wat beter kan en houd er rekening mee dat het een leersituatie is en niet iedereen al even competent is. De een is beter in schrijven, de ander in rekenen om maar wat te noemen. Houd de feedback dus constructief. Bouw voldoende tijd in om na de eerste check nog verbeteringen aan te brengen.

Een voorbeeld van zo'n takenlijst vind je hier.

Bepaal wie wat doet en help elkaar

Zorg dat er duidelijke deadlines zijn voor de tussentijdse feedback en het uiteindelijke resultaat. Spreek verder af hoe je met elkaar communiceert (e-mail, Whatsapp, Dropbox?) en wie verantwoordelijk is voor het inleveren van de opdrachten bij de opdrachtgever of docent. Het komt nogal eens voor dat groepsleden denken klaar te zijn als ze hun werk hebben ingeleverd in de groepsmap maar verzuimd hebben het door te sturen naar de docent. Voorkom dus dat het mis gaat. 

Spreek af wanneer de inleverdatum is en hoe je oplevert

Zodra het team als vanzelf opereert is het in staat om flexibel te zijn, in te spelen op de waan van alledag en boven verwachting te presteren.

Breng balans aan in communicatiestijlen

Ook al ben je welwillend en weet je wat er van je verwacht wordt, toch kan het in de samenwerking stroef lopen als je te maken krijgt met groepsleden die niet-constructief communiceren. De Roos van Leary biedt een aardig houvast om te laten zien welke communicatiestijl wél en welke níet samenwerking oproept.

In het kort komt het erop neer dat als je je eigen ideeën vaak het beste vindt en de andere ideeën per definitie stom, dat je dan weerstand oproept. Mensen vinden het niet fijn om met je te werken als je aanvallend en concurrerend bent of als je non-verbaal laat merken dat je het allemaal niet boeiend vindt. Ben je daarentegen in staat om goed te luisteren, de dialoog aan te gaan over wat iemand denkt, open te staan voor andermans visie, dan lok je samenwerkend gedrag uit. In de module 'feedback geven' gaan we er nog verder op in. Voor nu is het belangrijkste dat je nagaat wat je eigen stijl van communiceren is (door de test te maken) en dat je nagaat in je team of zij vinden dat jullie communicatie voldoende is of dat het beter kan. 

Realiseer je:  zonder wrijving geen glans

In de film Bohemian Rhapsody over de popgroep Queen, zien we hoe deze band zich ontpopt van obscuur studentenbandje tot een succesvolle internationale rockband. Als Queen de top heeft bereikt, besluit de leadzanger, Freddy Mercury, een solocarrière te beginnen. Hij is de voortdurende wrijving in de studio met de andere bandleden meer dan zat. Telkens als hij met een idee komt, heeft iemand daar wat over te zeuren en moet er weer een ander sausje overheen. Om gek van te worden! Een nieuwe platenmaatschappij heeft hem een contract aangeboden om in München zijn eigen songs te componeren, samen met studioartiesten die zouden doen wat hij hun opdroeg. Wat gebeurde? De songs die Mercury met zijn slaafse bandleden maakte, flopten stuk voor stuk. Na een periode van mislukking en ontreddering belt hij zijn oude bandleden weer op: hij wil terug naar 'The Mothership'. Hij zag nu eindelijk in dat de wrijving en onenigheid in de studio nodig waren om goede muziek te maken. Volgzame bandleden vergemakkelijkten weliswaar de samenwerking maar leverde uiteindelijk slechte resultaten op. Zonder wrijving dus geen glans!

Analyseer het verschil in normen en waarden

Het kan ook zo zijn dat jullie allemaal welwillend zijn maar toch dezelfde taal niet lijken te spreken. Dat zou te maken kunnen hebben met verschillende visies op wat belangrijk is in projecten Moet het innovatief zijn? Duurzaam? Humanitair? Winstgevend? Zeker als je met mensen uit verschillende studierichtingen werkt, kan dat een onderliggend probleem zijn zonder dat je het in de gaten hebt. Je zou met je team wat testen kunnen maken om te achterhalen wat jullie normen en waarden zijn zodat het duidelijk wordt waar het aan schort. 

Bekende testen zijn die van Quinn over concurrerende waarden in organisaties en de kleurentest van De Caluwé over de verschillende denkwijzen van medewerkers. Een andere manier om te kijken naar het verschil tussen jou en je groepsleden is met kernkwadranten van Ofman. Waar jij goed in bent en als vanzelfsprekend beschouwt, kunnen anderen nog wat te leren hebben. Andersom geldt dat natuurlijk ook. Ben je zelf perfectionistisch, dan ben je vaak allergisch voor mensen die niet zo ambitieus zijn. De uitdaging is van elkaar te leren: doorschieten in perfectionisme is niet goed, doorschieten in laat-maar-waaien ook niet.

Hoewel het prettig werken is als je dezelfde uitgangspunten hebt, is het dus toch verstandig andersdenkenden te omarmen. Vaak moet een organisatie of een project zowel winstgevend zijn als humaan. Innovatief maar ook goed gestructureerd om compliance te waarborgen. Het is dus de kunst om open te staan voor verschillende inbreng en daar een synthese van te maken. Je zou kunnen werken met weegfactoren om overeenstemming te bereiken over balans tussen tegenstrijdige belangen. We gaan daar uitgebreider op in in de module beslisprocedures. 

Zijn jullie nog wel scherp?

Soms lijken projecten niet verder te komen, alsof je in een cirkeltje draait en geen uitweg meer ziet. Het dan verstandig toe te geven dat je vastzit en dat je even een timeout moet nemen om nieuwe energie op te doen en een frisse blik te krijgen. Een nachtje erover slapen, even uitwaaien op de fiets, dansen in een discotheek, echt even je hoofd leeg maken. De bekende organisatieadviseur Stephan Covey noemt het de 'zaag scherp houden'.  Als je met een botte zaag een boom om wilt zagen, moet je heel veel inspanning leveren voordat de boom om is. Beter is het om even te stoppen met zagen om je zaag te slijpen. Je werk gaat dan ineens weer veel makkelijker!  

Bepaal de besluitvormingsprocedures

Heel belangrijk is verder dat je met elkaar tot overeenstemming komt hoe je besluiten neemt. Er zijn veel meer mogelijkheden dan 'de meeste stemmen gelden' en ook is het zinvol om vergaderingen zo in te richten dat echt iedereen gehoord wordt en niet alleen degene met de grootste mond. Je kunt als voorzitter streng regie voeren (iedereen bereidt de onderwerpen voor en krijgt vijf minuten om er iets over te zeggen) maar je hoeft niet per se tijdens een vergadering meningen te inventariseren en ook hoeft het niet per se mondeling. Houd je vergaderingen kort en effectief en zorg voor gezamenlijkheid in de beslissingen door te overleggen hoe je beslist en hoe je er variatie in aanbrengt. In de module beslisprocedures gaan we er verder op in.

Mensen hebben vernieuwing nodig. Sommige blijven, sommige gaan. Als het werk af is, wees dan dankbaar voor een leerzame en succesvolle periode en maak je klaar voor een nieuw avontuur.   

Als eenmaal het doel is bereikt, ontstaat er een gevoel van opluchting maar ook van rouw. Je gaat elkaar verlaten, zult niet meer zo intensief met elkaar samenwerken als daarvoor. 

Teams hebben doelen nodig, wil je opnieuw met elkaar samenwerken, dan zul je een nieuw project moeten starten. Is dat niet mogelijk, sta dan open voor nieuwe uitdagingen. Nieuwe teams en nieuwe projecten brengen weer nieuwe inspiratie.

Na afloop van een project is het goed om te reflecteren op wat het je heeft gebracht. Was het haalbaar, was het te makkelijk, was het een feestje, een lijdensweg? Wat ging er volgens jou goed en wat zou er de volgende keer beter kunnen? Om in de toekomst grip te houden op je werk is het belangrijk dat je kunt analyseren welk soort werk en groepsdynamiek goed bij je past en wat niet en wat je in de toekomst kunt behouden en anders kunt doen.

Wat ga je nu doen?

Wat heb je geleerd?

Bronnen

Berns, L. (2016). Kleurentest van de Caluwé. Geraadpleegd via http://commendatio.nl/test/kleurentest-caluwe/

 

Cialdini, R. (2016, 6e druk). Invloed, de zes geheimen van het overtuigen. Amsterdam: Boom.

 

Covey, S. (2013, 25e druk). The 7 habits of highly effective people. New York: Simon And Schuster.

 

Cszikszentmihalyi, M. (1990). Flow. The psychology of optimal experience. New York: Harper Perennial.

 

Drexler, A. & Sibbet, D. (z.j.). Team performance Model. The Grove consultants international. Geraadpleegd op 25 november 2018 https://www.grove.com/methodology_drexlerSibbetTeamPerformanceModel.php

 

Duhigg, C. (2106). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine. Geraadpleegd op 29 november 2018 via https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

 

Kolfschoten, G.L. (2015). Beter Samenwerken. Praktische technieken om samenwerken te bevorderen en te faciliteren. Amersfoort: Communicatiereeks.

 

Test je gedrag (z.j.) Roos van Leary. Geraadpleegd op 25 november 2018 via http://www.testjegedrag.nl/leary_test.html

 

Thesis (z.j.). Belbintest, geraadpleegd op https://www.thesis.nl/testen/belbin-test

 

Competentiesvoorbeelden.nl. (z.j.) Download template kernkwadranten (van Daniel Ofman). Geraadpleegd op 25 november 2018 via https://www.competentiesvoorbeelden.nl/downloads

a paragraph. Click here to add your own text and edit me. It's easy.

© Josje Kuenen, 2014-2020